凡是漲價的品牌都活得不錯，凡是低價的企業(yè)最后都死了！

01、同質(zhì)化競爭

價格戰(zhàn)淪為宿命

對于大部分企業(yè)來說，技術創(chuàng)新是很難的。只能靠著跟隨和模仿，以求得不被市場淘汰。

結(jié)果就是，產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越嚴重！

以曾經(jīng)紅極一時的共享單車為例。

為什么輿論會有“顏色都不夠用了”來形容行業(yè)的競爭程度。原因就在于，共享單車均是向市場采購，本身并不存在明顯的差異化。于是，各品牌為了凸顯出差異化，只能在顏色上做文章。

相反，為什么早期的福特汽車只生產(chǎn)黑色汽車，并不在乎消費者是否更中意其他顏色？

其實真相的原因是，在產(chǎn)品稀缺的年代里，產(chǎn)品處于供不應求的局面，并不需要足夠的差異化！

但當行業(yè)新進入者不斷增多、市場逐漸飽和，一些差異化特性被先進入者搶先瓜分。

比如，沃爾沃占據(jù)了“安全”的標簽；比如，說到寶馬人們就會想到“駕駛的樂趣”；比如，說到奔馳就會聯(lián)想到“尊貴和權威”；再比如，說到哈弗就會聯(lián)想到SUV。

隨著競爭變得越來越激烈，賽道變得越來越擁擠，后來者將無差異化可選，同質(zhì)化將不可避免。這時候，面對高度同質(zhì)化的競爭，價格戰(zhàn)將成為宿命。

品牌一旦陷入價格戰(zhàn)后，往往陷入這樣的怪圈，那就是不管怎么樣的產(chǎn)品，總會有更低價格的產(chǎn)品出現(xiàn)。不管下游的用戶給出的價格有多低，總有人會接單。

表面上看，價格戰(zhàn)的行為降低了消費者的購買成本，生產(chǎn)商也愿意為之生產(chǎn)。但最后發(fā)現(xiàn)，這種“斷自己后路”的惡性競爭，不僅擾亂了市場，更是累死自己、坑死上下游、餓死同行的自殺行為。

02、漲價

最有效的差異化手段

“營銷，真正的悲哀不是產(chǎn)品的同質(zhì)化，而是營銷本身的同質(zhì)化。”

以瓶裝飲用水為例。

由于農(nóng)夫山泉率先占據(jù)了天然款礦泉水的特性，康師傅只能以“礦物質(zhì)水”尋求差異化；同樣的，為了體現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，恒大冰泉強調(diào)自身“長白山天然礦泉水”的特性，昆侖山礦泉水則更直接，只能以水源地命名。

對瓶裝飲用水而言，在技術創(chuàng)新很難實現(xiàn)的背景下，只能落腳到營銷的創(chuàng)新上。而如果連營銷的創(chuàng)新也變得困難時，差異化就更無從談起了。

根據(jù)定位理論，構(gòu)建起差異化的途徑有九種，除了經(jīng)常提及的“領導定位”和“占據(jù)特性”之外，常用的方式還有“成為第一”、“悠久的歷史”等等。

比如，貢茶開創(chuàng)了奶蓋的先河；比如鹿角巷，讓消費者記住了黑糖鹿丸鮮奶。

為什么王老吉和加多寶商標糾紛跨度長達九年，也要爭奪“誰是第一”的標簽呢？就是因為，“誰是第一”就是特性，就是產(chǎn)品差異化。只有讓消費者記住“正宗涼茶”的品牌符號，才能構(gòu)建起競爭上的優(yōu)勢。

不過，盡管“九大差異化”手段提供了解決方案，但現(xiàn)實的營銷環(huán)境卻是，每一個類別都有成千上萬的品牌。也就是說，以上的手段壓根不足以滿足產(chǎn)品的差異化需求。

因此，漲價成了構(gòu)建差異化最直觀的手段！

03、漲價背后的真相

高價高質(zhì)的優(yōu)勢認知

今年2月，小米創(chuàng)始人雷軍在微信公眾號發(fā)布文章，稱：

“小米旗艦機，一定要去掉性價比的束縛，專心做最好的產(chǎn)品。小米9的制造和研發(fā)成本，絕對不便宜，期待我們賣到特別便宜的價錢，完全做不到。”

也就是說，即便是以“極致性價比”著稱的小米，也不愿意在低價埋頭走到黑了！

產(chǎn)品為什么要漲價呢？

原因在于，在消費者的認知里，高質(zhì)必然要求高價，這是成本決定的；反過來，高價的東西也往往都是高質(zhì)的。

換言之，正是有了這樣的預期，漲價才會變得行之有效。

以小罐茶為例。

小罐茶為什么貴，因為品牌在終端的門店和包裝盒的設計上，盡顯尊貴的氣質(zhì)；在嚴苛的茶葉的采摘、制作、冷藏和運輸上，也無形中增加了成本；而大筆的營銷費用支出，最終都會反映在價格上。

同樣還有華為。

為什么華為手機可以從千元機蛻變成如今的中高端品牌，為什么貼牌機可以成為國產(chǎn)手機的代表？

就是因為，華為通過不斷的科技創(chuàng)新，更高的質(zhì)量必然要求更高的價格。反過來，正是由于其高價，消費者也愿意相信其產(chǎn)品是高質(zhì)量的。

一分錢一分貨的道理，消費者心理都有一桿秤。

04、漲價構(gòu)建品牌的五大競爭優(yōu)勢

率先漲價的品牌不僅確立了行業(yè)地位，并且通過技術和渠道構(gòu)建起競爭優(yōu)勢，再通過提供更好的消費體驗，增強了與消費者的黏性。

最后，拿走行業(yè)70%的利潤！

更重要的是，品牌一旦成為了顧客的首選，企業(yè)至少可以構(gòu)建起五重商業(yè)競爭優(yōu)勢：

1.創(chuàng)造顧客。

一方面，因為漲價行為，企業(yè)能夠獲得更多的利潤，再通過這些利潤創(chuàng)造出更加滿意的產(chǎn)品，進而創(chuàng)造客戶；

另一方面，企業(yè)有了利潤后，能夠通過增加營銷費用和后勤保障，更好的維系客戶的感情，加強與用戶的溝通，創(chuàng)造更多潛在的顧客。

2.打造更好的伙伴關系。

一個好的生態(tài)關系，往往意味著能夠讓經(jīng)銷商、供應商賺到各自該賺的錢，進而夠構(gòu)建起更高效伙伴關系。只有有了利潤，員工才能有更高的工資，員工關系才能更加的和諧。

3.主導定價。

當一個品牌擁有行業(yè)的定價權時，往往標志著該行業(yè)已經(jīng)從價格戰(zhàn)中脫離了出來。而擁有定價權，也就意味著可以收割該領域的利潤。

4.引領創(chuàng)新。

一家真正具有領袖氣質(zhì)的企業(yè)，往往也扮演引領行業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。

在同行都在打價格戰(zhàn)的時候，格力空調(diào)專注于技術創(chuàng)新，以更好的產(chǎn)品滿足市場需求，成為行業(yè)領袖，并在消費者心中形成“好空調(diào)，格力造”，“格力掌握核心科技”這樣的品牌認知。

5.構(gòu)建起防御。

與其說是品牌構(gòu)建起了競爭的“護城河”，不如說是“讓品牌成為消費者心智中的首選”。當品牌成為用戶第一選擇的時候，品牌也就成功構(gòu)建起了讓競爭對手難以撼動的防御墻。

正如可口可樂前總裁所言：如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。

最后，企業(yè)必須正視的是：

如果企業(yè)將漲價賺來的利潤投入到業(yè)務多元化當中，而放棄對產(chǎn)品進行持續(xù)的創(chuàng)新。長期以往，未必可以支撐起“高質(zhì)高價”的消費者認知。

漲價的背后一定是持續(xù)性的創(chuàng)新，否則就成為了“無源之水”。